科技中国杂志

精准成果对接流程及积极因素研究

来源:《科技中国》2019年第六期pp.82-84

日期:2019-06-18

  文/邱超凡(中国科学院福建物质结构研究所)

  近几年,由于工作的缘故,每年我都要到近百家的企业开展成果对接活动。这些对接的企业中,除部分是国企外,大多数是民营企业;除部分是行业龙头企业或者初创型企业外,大多数是中等规模企业;除部分是传统行业企业外,大多数是战略性新兴行业的企业。对接交流的对象,不仅有企业人员,有科研人员,还有地方相关科技主管部门的负责人。对接的过程中,我也不断学习、不断总结、不断反思,并把学习总结和反思应用于对接工作的探索实践中。现将工作过程中一些粗浅的体会和思考,分享如下。

  一、成果对接工作的必要性

  众所周知,传统依靠资源要素驱动、投资驱动的经济发展方式已不再合适。很多企业面临优胜劣汰,要么被淘汰,要么依靠科技转型升级。企业想依靠科技转型升级,自身加大创新力度是一个方式,但由于科技创新投入大、周期长、风险高等制约因素,再加上企业高端人才缺乏、研发条件有限等问题,企业普遍研发能力不足。在这种情况下,与像中科院这样的科研院所合作,应用和转化现成的科技成果,是目前很多企业依靠科技转型升级最希望也最能见成效的方式。

  企业希望对接科研院所,但对科研院所不了解,缺少对接管道;同样科研院所希望推动相关成果落地转化,也缺少对接企业的渠道。成果供需双方信息不对称是制约科技成果转移转化的最重要因素之一。由科研院所相关管理部门、地方政府科技相关部门、中介机构等多方组成的成果对接“混编团队”,熟悉供需双方,发挥沟通桥梁作用,通过带科研人员到企业开展成果对接活动,帮助消除成果供需双方信息的不对称,促进科研院所成果在企业落地转化十分重要。

  二、精准对接步骤

  要做好对接工作,实现精准对接,除必须投入时间和精力外,还需要按照一定的步骤来推动。一个完整的对接过程一般来说要包括以下三个环节:对接前的准备,对接现场的撮合,对接后的跟进。三个环节都非常重要,缺少任何一个环节,对接效果就很难保证。

  (一)对接前的准备

  现场对接的时间一般都有限,往往参加的人员也比较多,要在很短时间内取得对接实效,对接前的准备工作十分重要。成果对接前,必须充分了解供需双方信息。首先要做的是需求解读,可以通过企业网站、相关媒体报道了解企业相关信息,通过承担科技计划项目情况了解企业产学研情况,通过行业报告了解行业和需求情况;其次是寻找供方,可以通过成果网、文献和专利等方式找到成果供给方,通过科研院所相关管理部门找到科研人员;再者是供需匹配,把企业信息和需求信息提供给科研人员,科研人员如果觉得可以对接,就请科研人员整理一份专家介绍及成果信息,再加上所在科研院所的介绍,一同发给企业;最后是对接组织,在双方前期信息互相了解,且都认为有对接可能性的前提下,和供需双方约好对接时间、地点、参加人员和具体安排等。

  (二)对接现场的撮合

  在前期供需双方信息充分了解的前提下,对接现场往往就能比较容易取得实效。对接现场一般包括以下几项内容,科研院所概况和成果情况介绍,企业概况及需求情况介绍,实地参观企业展厅、生产线,各方交流座谈等。对接过程中,牵线搭桥方和科研人员既分工也协作,科研人员从技术层面来谈,牵线搭桥方从合作方向和合作方式等方面加以引导和撮合。对接现场要注意抓住时机,供需双方都有对接意向,要现场就推动达成一些初步合作共识,如约定初步合作方向、合作方式、合作具体衔接人,以及进一步接洽时间等。

  (三)对接后的跟进

  对接不是一锥子买卖,即使对接前期做了大量的工作,对接过程取得很好的实效,也很难在一次对接活动就能够达成很好的合作。有对接意向的项目,在现场对接后的跟进也十分重要。要注意趁热打铁,对接有实效的项目,要积极和供需双方保持联系,包括邀请企业回访科研院所,及时了解进展情况,参与供需双方合作协商等方式,帮助消除供需双方合作的疑虑,解决供需双方合作存在的障碍,努力推动双方达成实质性合作。

  三、对接积极因素

  有助于对接活动开展的因素很多,如对接过程中有牵线方,对接各方相互信任,对接有官方参与,注重对接合作的过程管理,对接常态化推动等。这些因素不是必要因素,但是具备了,将大大有助于对接活动取得实效。

  (一)对接需要牵线方

  对接需要第三方,即需要牵线搭桥方。科研人员擅长的是科研,对市场不甚了解,也不擅长商务谈判,涉及到钱的合作,往往难于开口,合作不是一锤子买卖,合作之初就带着“委屈”,这种合作往往难于长久。企业对成果的成熟度不是太了解,很难买到适合企业的成果。熟悉供需双方的优秀牵线搭桥方,会扩大“饼”的面积,让合作的供需双方利益都最大化。

  (二)对接需要信任

  信任是对接的最重要前提,如果对接各方相互不信任,相互防备,注定很难对接成功。对接经常是对等接待,所以对接需要品牌,需要好名头,牵线搭桥的一方身份非常重要。企业需求是一把手工程,如果科研人员自己去对接企业,或者牵线搭桥方没有好名头,往往对接的只是技术层次。名头是敲门砖,对接的对象不合适,再怎么对接,想要取得好的成效也几乎不可能。当然除了名头外,还需要对接的真本领,看牵线搭桥一方组织、撮合和后续的跟踪能力。

  (三)对接需要官方

  对接活动有政府部门的参与,对接权威性马上提升。所以从事对接工作,要经常和地方科技主管部门建立畅通的合作渠道,在对接的时候,和地方科技主管部门共同策划、共同组织、共同跟踪。通过地方科技部门牵线搭桥的项目,对真正牵线搭桥促成的项目,地方科技部门往往又能从科技项目经费上给予一定的支持,降低双方的合作成本,对合作的促成非常有帮助。

  (四)对接需要过程管理

  牵线搭桥方除重视新对接活动的开展外,一定要重视已经对接成功合作的过程管理。做好科研人员与合作企业沟通的桥梁,定期联系双方,跟进合作实施情况,及时协调解决实施过程遇到的各类问题,不能合作要做好善后工作,顺利合作要做好总结。这样做,除可以保障合作的有序开展外,还有可能把一个项目点上的单一合作,变成多个项目面上的多方合作,甚至变成平台的合作,促进对接工作进一步深化。

  (五)对接需要常态化

  从概率上来说,即使成效很好的对接,只是偶尔对接,也不能促成满意数量的合作;反之,即使成效不好的对接,经常对接,也总可能促成一定数量的合作。因此,常态化对接非常重要,可以与地方科技主管部门紧密配合,发挥协会与中介机构的作用,多渠道汇总企业需求;与科研院所相关管理部门紧密联系,汇聚科研院所成果;在此基础上,加大对接活动的组织力度,小型和大型,定期和不定期,走出去和请进来,为主和为辅对接活动相结合,促进对接常态化。

  四、对接工作的若干思考

  (一)不成功的对接

  不成功的对接包括完全失败的对接和成效不好的对接两类。前者对接双方根本没有对接点,如企业没有需求或者根本不是有效的需求,企业对产学研合作没有兴趣,对接的科研人员擅长领域和企业需求完全不一致等等,这种对接纯粹是为了对接而对接,浪费各方时间和精力,现场就难免出现“尬聊”。后者是对接双方有对接点,但供需双方前期没有接触,对接现场缺少有效引导和撮合,对接后没有跟踪落实,这样的对接很难取得好的对接成效。

  (二)对接各环节的重要性

  很多人都认可对接工作对推动成果转移转化很重要,也知道对接工作包括对接前的准备、对接现场的撮合和对接后的跟进三个环节。但很多人可能认为对接现场的撮合最重要,其实对接现场的撮合是在这三个部分作用最小的环节。对接三个环节的重要性排序如下:对接前的准备最重要,对接后的跟进次之,对接现场的撮合排最后。如果是无效需求,低质量的成果,对接现场撮合再好,也不可能促成真正的合作,即使是有效需求,较高质量成果,如果前期没有做好准备工作,现场撮合的质量也难于保证;另外,现场撮合再好,对接成效再明显,后期如果没有跟进,也很容易出现“对接时很热闹,对接后大家各自做各自”的情况。

  五、结语

  科研人员擅长创新,了解科技前沿,企业擅长工程化和市场化,两者结合往往能把技术转化为生产力。在对接过程中,经常碰到一直困扰企业的问题,科研人员带来一种全新的解决方式,完全颠覆了企业传统的、现有的解决方式。交流现场,看到企业管理人员和技术人员竖耳倾听,频频点头,企业高层之间频繁私下交流,眼神流露出那种“亮光”,这是对我们对接工作发自内心的认可。每当出现这种情况,我们也感觉到工作的价值所在,满足感油然而生,也不断支撑我们把精准成果对接工作越做越深。